起源
Muse 最初是人机交互实验室Ink & Switch的一部分。该实验室的宗旨是发明一种新的计算环境，以便更好地服务于从事重要知识工作的人们：科学家、作家、企业家、设计师、建筑师等等。
我和Mark McGranghan、Julia Roggatz一起在实验室工作，开始看到几种研究方法的融合，我们认为这些方法可以成为商业产品。这包括输入设备和外形（平板电脑 + 触摸屏 + 触控笔）、无限画布作为文档类型，以及数字工具如何在项目构思阶段发挥更大作用（通常使用白板、速写本和便利贴等模拟工具完成）。
Julia 创造了一款可以在 iPad 上运行的出色原型，而 Mark 则是产品方面的先行者（他还想出了“Muse”这个名字）。我已准备好从管理研究实验室转型为开发商业产品，因此加入他们，创建了一款商业衍生产品。
因此，我们在 2019 年夏天成立了 Muse Software, Inc. Ink & Switch 向我们提供了现有的 IP（名称、产品设计、原型代码库），以换取新公司的股份，然后我们就开始行动了。
研究原型→产品
我们很快发现，实验室测试结果良好的功能很难向新用户解释。例如，以特定角度握住触控笔即可激活不同的工具。我们早期的大多数入门培训（无论是面对面还是通过视频聊天）都以失败告终，因为人们并没有继续使用该产品。
公司成立后不久，我们很幸运地聘请了Lennart Ziburski担任产品设计师。他立即开始想方设法让 Muse 更贴近人们对 iPad 应用的期望，不久之后我们就有了第一批常规用户。
我的背景是产品开发（例如设计、工程、用户研究），但由于我们已经拥有如此强大的产品团队，我决定将这次冒险的重点放在讲故事上。我挑战自己，想办法解释一款新产品、打造一个品牌，并向我们希望拥有的用户和客户宣传。
我第一次真正尝试的是创办一份电子邮件通讯。当时，这是一个不太明显的想法，但时机恰到好处：独立作家、Substack 和通讯热潮才刚刚开始。我们通讯的早期版本成功地帮助讲述了一个更大的故事，测试了一些想法（包括定价），并且在我们试图完善产品时，总体上保持了等候名单上的人们的参与度。
公司愿景
对于公司和团队，我们寻求一种有点不寻常的结构，融合了初创企业、独立企业和专业合作伙伴（例如法律或会计公司）的元素。
我们的“小巨人”方法优化了团队的魔力，而不是增长。我们希望组建一支规模小、人才密集的团队，专注于工艺、自主权和所有团队成员的生活质量。我们摒弃了“创始人”一词，改用“合伙人”一词，并努力使团队的所有业务事宜保持透明。
我们从投资者那里获得了一些资金，以便像初创公司一样大力投资技术、设计和品牌。但我们很早就开始收取专业消费者价格，目的是避免进一步融资，而是过渡到以收入为支撑。
1.0 之前的疑虑
2020 年初，我们悄悄地从 TestFlight 转移到 App Store，并在用户达到数据阈值时启用了订阅付费墙。我们的团队对此感到紧张：作为工匠，我们很容易觉得它还没有准备好，看到所有的缺陷等等。但令我们高兴的是，我们上线了付费墙，有几个人立即购买了 100 美元的年度订阅。
但到了 2020 年中，我开始对公司的生存能力产生了一些怀疑。我们有几百名活跃用户，其中一些非常活跃，每天使用该应用数小时来做重要的工作，比如评估投资决策或撰写硕士论文。其中，我们的转化率非常高，已经有 50 个左右的客户。但我们没有实现所需的增长，也不清楚增长来自哪里。我几乎在开始之前就思考过这个冒险的实验是否已经结束。
我们也一直在努力为我们的主页找到良好的信息传递/定位。新用户经常想把我们归类为“记笔记”或“素描本/白板”，而这两者都不适合我们想要解决的问题。
我们所追求的机会是将非结构化思维和项目构思的最初阶段引入计算机，我认为这个机会至今仍然意义重大，而且没有任何产品能够解决。我们信息生活的几乎所有其他部分早已数字化：会计信息被数字化为电子表格，演示文稿被数字化为幻灯片软件，页面布局被数字化为图形设计软件，等等。但是，当个人或团队坐下来勾勒出新业务、新书、新艺术作品的雏形时，这几乎从未在计算机上发生过。或者如果有，那也只是 Google Docs 和 Zoom 等工具的拼凑，而这些工具并不是真正为创意生命周期的这一关键部分而设计的。
但对于营销网站这样的网站来说，冗长的问题描述并不合适，因为营销网站需要用几句话总结问题和价值主张。我发现，对于任何个人，我都可以坐下来问他们几个问题，这样他们就能很快明白我们在做什么。通常这种对话是这样的：
我：当您思考一个新项目的想法时，您会做什么？
他们：嗯，我在笔记本上画了一些东西。然后用手机拍下这些照片，上传到 Evernote。我讨厌 Evernote，但不管怎样。从那里，为了与我的合作者分享，我将一些截图复制粘贴到 iMessage/Slack/Google Docs 中，但效果一直不太好，因为……哦。所有这些都是你想要改进的？
我：是的。
他们：我需要这个。我什么时候可以买到？
一个相关的问题是，我们还没有瞄准一个狭窄的市场，比如只是作家，只是设计师，或者只是建筑师。在研究阶段，我们故意保持它的通用性，例如，它既可以被写书的人使用，也可以被设计建筑的人使用。这似乎是有道理的，因为模拟创意工具是通用的：作家的白板和建筑师的白板没有区别。
但说实话，这也是因为我喜欢我们用户群的多样性。即使在早期阶段，我们的产品也受到律师、医生、小说家、记者、投资者、游戏设计师等众多用户的青睐。我曾以为，在某个时候，我们会有一个群体成为数量最多、最有可能购买的群体，或者我们认为我们能提供最佳服务的群体，然后我们会找到一种方法来专注于这个群体。但这种情况从未发生过，我们也从未强迫它发生，这可能是一个长期问题。
发射火箭
尽管我们的增长乏力，而且我对信息传递问题感到担忧，但我们还是决定继续推出 1.0 版本。这将是一次纯粹的营销发布：产品已经足够稳定，可以实际使用，并且可以在 App Store 购买。但我们需要突破那些自然发现我们的小圈子用户。
我绞尽脑汁想出了很多关于信息传递的想法，但总是咬牙切齿。最终，我回答了这个问题，想出了很多奇怪的想法，并在我们现有的网站上对它们进行了拆分测试，看看哪些能产生效果。从这些想法中，一个明显的赢家出现了：称我们自己为“思考工具”。
我感到很惊讶，因为这是一个来自 20 世纪 70 年代和 80 年代 HCI 研究领域的尘封档案的小众术语。我当时并不知道这个术语即将大受欢迎，这很大程度上是由于Roam Research的突破性成功开始在当时兴起。但我很高兴，因为我个人一直将 Muse 称为“思考工具”或“思考画布”，只是我不认为它会受到更广泛的受众的欢迎。
2020 年 8 月，我们在Product Hunt和Twitter上发布了我们的产品。Apple 在 App Store 上对我们进行了重点推荐。令我惊喜的是，发布会取得了巨大的成功。我们得到了知名科技思想家的提及，包括Benedict Evans的时事通讯、经济学博客Marginal Revolution以及Patrick Collison的一条单词推文。
随着口碑逐渐好转和业务开始增长，一些我尊敬的天使投资者对我们产生了兴趣。因此，我们又进行了一轮小额融资（约 60 万美元）。
抛开疑虑，我们开始稳定地向不断增长的受众群体提供出色的功能。
分销渠道
您可能已经看过关于产品分销的 meme，我进入这个行业时就知道生产力软件特别难推销。每个人都需要电子邮件、日历、待办事项、笔记等软件。但您的计算机默认设置相当不错，而且没有专门的待办事项软件市场（在跨越鸿沟的意义上，人们拥有共同的身份，可以相互交流）。没有“Todo Apps Monthly”杂志或贸易展。因此，这些市场往往支离破碎，有无数的小众参与者，没有明确的途径来建立大企业。
我总体上喜欢Traction中概述的方法。简而言之：任何特定的企业都会找到少数几个高效的渠道，其余的都不重要。对于 Heroku 来说，那就是参加开发者会议并在 Hacker News 上发布博客文章。对于另一家企业来说，这可能是 YouTube 影响力人士赞助和小众杂志上的平面广告。因此，我开始系统地测试许多渠道。
我们尝试了一些方法，但效果参差不齐：
- 新闻宣传，包括早期测试版访问、新闻资料包等，与本指南类似
- 我们的电子邮件通讯（在品牌建设等候名单期间发挥了很大的作用，之后就不那么有效了）
- 博客文章解释新功能背后的设计和理念
- Apple 和 MacStories 和 The Sweet Setup 等生产力网站上的付费广告（文本或横幅图片）
- Cortex 等工具书呆子播客的赞助
- 推广推文和 Reddit 帖子
- App Store 付费关键词，如“无限画布”和“思考工具”
- YouTube 教学视频
最有效的营销/分销角度是：
- 在 Twitter 上发布了10 秒的演示视频，展示了该应用、iPad 以及操作它的手/触控笔。这些视频有时会“迅速走红”，让我们出现在许多新人面前。重要的是，我使用外部摄像头（只是安装在麦克风支架上的 iPhone）拍摄视频，这样你就能看到手。我们的屏幕录制视频（在 iPad 上，后来是 Mac 上）没有引起同样的关注。
- 我们的播客Metamuse。马克和我创办这个播客是因为我们认为它很有趣，而不是因为我们认为它对业务很重要。虽然我们花了十集左右的时间才站稳脚跟，但一旦我们开始邀请知名嘉宾（安迪·马图沙克是我们的突破时刻，正如你从下面的图表中看到的那样），我们发现播客自然而然地慢慢流行起来。
- 我认为播客之所以如此成功，是因为它很真实。马克和我根据我们在科技行业的长期经验以及我们在 Muse 的工作经验发表了一些看法。从那里，我们邀请了一些在生产力软件和创意工具领域从事有趣工作的嘉宾。
- 播客还极大地帮助了我们解决信息传递问题。我们无法非常有效地将问题陈述归结为网站标语，但如果你听我和马克谈论有效创意的问题、拥有好创意的价值等一个小时，你就会欣赏该产品的用途。
- 播客还建立了我们团队的信任，并帮助人们购买我们高价的产品。 - 在 App Store 上获得推荐。我非常感谢 App Store 编辑团队中从一开始就支持我们的人。在这里获得推荐确实是一个改变游戏规则的事情。
- 话虽如此，但也存在一些挑战。首先，当你全力以赴玩苹果的游戏时，这种方法效果最好。我与 MindNode 的创始人讨论了这个问题，他通过始终在苹果今年想要推广的下一个平台或 API 上进行开发来建立自己的业务。对我们来说，这种方法行不通，我们的愿望与苹果在 iPad 和总体上的发展方向相差太大。
- 此外，通过 App Store 获得的潜在客户质量非常低。人们很少会查看我们的网站，甚至不会在 App Store 列表页面上阅读太多内容。他们只会想“哦，很酷的一个新白板应用，我要试试”，然后在应用内第一次出现困惑或摩擦时立即退出。通常还会给出一星评价！ - 后来，YouTube 评论者对我们进行了大力报道，其中最著名的是DailyTekk，但也有一些较小的频道，如Shu Omi和Keep Productive。这带来了许多新用户；后来我们还赞助了一些频道。我认为，与传统的网络出版物相比，我们获得如此多视频格式评论的原因是，该应用程序在视频上显示效果非常好，但很难仅通过文本和屏幕截图进行解释。
- 如果您已经在创建发布材料，Product Hunt 非常好，而且（几乎）免费。实际上，一般的产品发布都是如此。始终保持发布！
总的来说，我无法指出我们所做的任何一件事是有效的：而是一系列的解锁措施，这些措施会在一段时间内起作用，然后趋于平稳或下降。
黄金时代
2021 年是 Muse 最好的一年。第二位工程师 Adam Wulf 于去年加入了我们的团队，现在我们五人团队正在以惊人的速度改进产品。“思维工具”趋势正如火如荼地展开，被描述为笔记记录或素描应用程序是我们的评论对象。我们拥有大量的跑道和小而稳定增长的收入来源。播客正在制作高质量的剧集，我们一直在 Apple Podcasts 技术类别的前 200 名播客名单中。团队士气空前高涨，我热爱我的每一天工作。
我们推出了新的定价，这似乎为我们实现可持续发展提供了所需的增长。但我们经常遇到一个问题：许多人通过 Twitter 和播客关注我们的工作，但会说：“喜欢你做的事情，但我不使用 iPad。”
我们一直想将 Muse 引入其他设备，但很明显，大多数专业人士的工作环境还是台式电脑。即使你有一台 iPad，如果你的主要工作是在其他地方进行的，那么尽管你意图良好，但 iPad 上的 Muse 还是会给你带来很大的吸引力。
但仅靠 Mac 应用程序是不够的。我们需要您的 Muse 板在两种设备上都可用。在对 iCloud（速度慢、不可靠、无法调试）和 Firebase（更好但不太适合我们最好的客户拥有的大数据量）进行了大量实验后，我们决定从 Ink & Switch 导入另一项前沿研究技术。即：使用CRDT 进行本地优先同步。
Mark 之前曾参与过一个实现此方案的研究项目，因此他花了一年时间从头开始构建了一个系统。Wulf 用 Swift 完成了客户端实现，并将应用程序从 Core Data 移植到新的持久层。
在尝试过使用许多其他技术进行同步后，这个定制系统感觉很神奇。你可以在 iPad 上绘图，然后立即在 Mac 上看到它。但你也可以禁用网络并继续工作，只要你想，然后重新连接以使所有更改重新合并在一起。
Mac 应用程序是 Julia 和 Lennart 的一大心血之作。将平板电脑原生画布适配到键盘/鼠标/非触摸屏上是一项巨大的挑战，但我认为他们做得非常出色。Catalyst是一项出色的技术，可以在两个平台上使用相同的代码库。
到 2021 年底，我们的所有指标都取得了进步。我们在推特上发布了一张 Mac Dock 图标的预告片，这让所有人都非常兴奋。感觉 Mac 应用的加入将推动我们成为一个严肃的工作工具，为我们打开新的受众，并增加我们的收入，使我们实现财务可持续性。
坠机事件
2022 年第一季度发生了一件我至今无法完全解释的奇怪事情。我们的活跃用户在一两个月内减少了近一半，而我们所有其他指标（收入、播客听众等）似乎都趋于平稳甚至下降。
我们的 2.0 版本尚未发布，人们有点不耐烦/不耐烦，因为我们曾暗示它会在今年年初推出，但最终直到 5 月底才推出。但在与其他一些工具开发人员交谈后，他们也看到了类似的情况，我认为这更多的是宏观经济的作用。世界正进入技术市场衰退、通货膨胀迅速和利率高企的时期。
我曾在经济衰退时期创立过企业：2000 年我创办了自己的第一家科技公司，2008 年金融危机爆发时 Heroku 才刚刚起步。但我认为，在这两种情况下，基础业务都更为稳健。
因此，尽管我可以试图掩盖我作为 CEO 的失败（“乌克兰战争、通货膨胀”），但我不会这么做。相反，我会问一个问题：Muse 是一个零利率现象吗？
简而言之，我认为是的。或者说得更直白些，Muse 作为一个品牌和产品代表着某种抱负。人们希望成为更深刻的思考者，更具战略性，使用由充满激情的小团队制作的酷炫、挑战现状的软件。在富裕的时代，这种抱负更容易实现。但是，一旦你从高薪的技术工作岗位上被解雇，或者苦苦筹措下一轮融资，或者忙于保护孩子的大学基金免受失控的通货膨胀和不确定的市场的影响……我想你没有时间对 Twitter 上的酷炫演示和关于产品设计的深思熟虑的播客感到兴奋。
我猜测另一个因素是很酷的新生产力软件的半衰期。Evernote、Slack、Notion、Roam、Craft 和许多其他软件在最初几年似乎在社区中引起了很大的反响。在那之后，我认为你必须开发出在人们的生活中发挥深远且难以取代的作用的软件。Muse 为几千人提供了这样的服务，但专业消费者软件的经济性意味着这还不够。你需要数万、数十万的资金才能使开发成本可持续。
2.0 版本发布和 B2B 转型
因此，当这个迫在眉睫的问题在我们的指标中显现出来时，我们继续努力，在 2022 年夏天推出了 Muse 2.0。它做得很好，这在很大程度上要归功于我们许多朋友在 Twitter 上给予我们的爱和支持，对此我永远心存感激。
这确实对我们的数字产生了影响：推出后不久，我们的收入就翻了一番，从约 60k ARR 增加到约 120k ARR。但绝对数字仍然太小。120k ARR 是一个人的业务，而不是团队的努力。
2022 年夏天，我和团队的其他成员进行了一些自我反省。我们知道，用目前的模式实现可持续发展的梦想是行不通的。但对我来说，我还没有完成。我们拥有如此不可思议的资产：团队、品牌、精心制作的应用程序、开创性的同步系统、播客。也许我们只是需要一种新的商业模式。
我们一直计划在征服单人游戏和多设备之后创建该应用的多人版本。同步引擎已经构建完毕，并在 10 万多台设备上进行了实战测试，其中许多设备同步非常大的数据集。我们已经知道我们想要进入协作领域 — 那么为什么不将它与一个知名、利润丰厚、具有风险投资能力的商业模式结合起来呢？即 B2B SaaS。
因此，当我们在 2022 年 8 月召开团队峰会时，我把所有事情都说了出来。每个人都同意：我们在这里还有很多事情要做，保留所有好的东西（团队/产品/品牌/等），但抛弃那些行不通的东西（商业模式和融资方式）是合理的。
我向风险投资人融资的经历很短暂，有点痛苦，但也令人大开眼界、深受启发。过去十年，我一直在努力摆脱硅谷和风险投资支持的高速增长初创企业的吸引力。重新回到那个世界后，我发现……有很多非常可爱的人，他们对商业有着聪明的看法，对创始人友好，而且普遍诚实善良！这让我感到更有动力投入到创业机器中，比以前更加努力了。
但毫不奇怪，我们很难从机构投资者那里筹集资金。由于我们的 B2B 产品当时还只是一个勉强运转的原型，因此我们实际上是一家种子轮前“仍然只是一个想法”类型的公司。但我们已经有几轮小额融资，并且产品已经上市。他们认为，这些东西是一种负担，因为它们与我们的 B2B 举措没有直接关系。此外，2022 年夏天可能是自 2008 年以来尝试筹集风险投资的最糟糕时机，所以我们无论如何都在走艰难模式。
最后，我们从十几个好心的天使和侦察基金那里筹集了资金，另外我还投入了一些自己的钱。这笔钱本来是作为过渡资金：足以让我们稍微验证一下市场和产品，然后利用最初的吸引力来筹集真正的资金。
它没有起作用
进入 2023 年，我们进行了一项调查，看看我们现有的受众中是否有人愿意将我们介绍给他们的团队。这里的信号看起来非常好！
我们收到了数百名来自大公司和小公司的员工的热情回答，他们谈到了在他们的团队永久远程办公之后，集体构思情况所面临的迫切痛点。
一位团队负责人向我描述了他们如何让新员工坐飞机去参加培训，把他们安排在酒店等，这样他们就可以一起花几个小时在白板上画画。如果他们必须为这些新员工购买 iPad 和 Muse 订阅，他们很乐意这样做，因为比他们目前的解决方案更便宜，后勤难度也更小。
我接听了无数次类似的客户探索电话。团队领导和首席执行官一次又一次地向我描述他们如何尝试了所有方法（包括 Miro、FigJam、Freeform 和 Whimsical 等明显的直接竞争对手），但都没有从长远上解决问题。他们敏锐地意识到这损害了团队创造性地共同解决问题的能力，但并不认为回到办公室是一个可行的解决方案。
我们设想 Muse 是白板的自由形式元素、Notion 或 Google Docs 的结构化文本风格以及“虚拟办公室”群聊的场所感的完美结合。作为一种异步交换想法和灵感、勾勒项目构想和探索可能性的方式，多人 Muse 体验在我看来对于远程工作的小型创意团队来说是无与伦比的。
我们招募了几十个团队，其中一些团队将其融入到日常工作中。我们听取了一些人的描述，他们描述了这一系列嵌套白板如何彻底改变了他们的工作，他们可以借此收集想法、在会议期间共享成果、轻松参考旧材料、一起画草图等。
但摩擦几乎立刻就出现了。团队领导或组织者通常是将 Muse 引入团队的人，他们已经是其方法的粉丝。但其他团队成员通常对学习任何新工具都有点恼火，而 Muse 更陡峭的学习曲线只会让情况变得更糟。这些团队成员会把问题推给团队领导，把他们当作客户支持（而不是直接联系我们寻求帮助）。团队领导经常觉得推动 Muse 的采用的负担太重了。
除此之外，还有明显的产品缺陷，例如：不支持 Web 或 Windows；与其他关键工具（如 Notion 和 Google Docs）的集成很少或根本没有；没有权限或支持多个工作区。如果我们在 2020–2021 年的现金派对期间筹集了 1000 万美元，我们就可以聘请 15 人以上的团队来构建所有这些。但是只有 7 个人（我们在 2021–2022 年又增加了 2 名团队成员），这根本不可行。
到 2023 年夏天，我开始接受这个事实：虽然这条新路前景广阔，但我们这个团队可能根本无法走下去。我们召开了一次艰难的全体会议，我把我们战略格局中的一切都列出来。我们进行了辩论和集思广益。最终我们一起决定：我们在这个特定的想法迷宫中走到了死胡同。
我们能凑足更多的钱继续经营下去吗？我认为可以。但对我来说，问题不是我们能不能做到，而是我们是否应该做到。我们组建的团队是我所加入过的最好的团队之一。他们的创意每天都激励着我。我意识到执行水平和明显的市场机会之间的反差。我觉得这里的每个人，包括我在内，都应该为更强大的机会而努力。
优雅的结局
对我来说，确保客户的连续性，并为我们的投资者和团队提供体面的退出机会非常重要。我知道很多初创公司在经营到银行账户余额为零时，不得不在没有任何警告的情况下解雇整个团队。并在关闭产品之前在网站上发布可怕的“抱歉，您有 30 天的时间来导出您的数据”。
我对软件寿命很感兴趣，而且由于我们首先在本地开发了我们的应用，因此理论上它可以在没有公司支持的情况下运行很长时间。我们提出了各种想法，包括开源应用、记录数据格式等。但最终的解决方案来自一个令人惊讶的地方：我们的团队成员之一Adam Wulf认为，如果我们将这项业务从团队合作转变为独立开发者，那么这项业务将有更多的生命力。
我与一些潜在收购者进行了交谈，但我知道这些收购很可能是人才收购，对我们的投资者来说不会有太大影响，基本上只是为每个人提供新公司的工作机会。我们所有人都会兴奋地工作的公司并不多。对于那些愿意工作的公司，我们很快发现，正在进行的技术大洗牌中有许多团队与我们处于同样的境地。市场突然充满了可用的人才，因此即使是像我们这样备受尊敬的团队，需求也很疲软。
因此，在我们的团队和投资者同意将事情移交给Adam Wulf之后，我开始了痛苦的写作过程，撰写了一封告别信和随后的播客节目。这很难做到，既要找到正确的语气，又感觉像是“开启”了我们一些抱负的终结和我作为首席执行官的失败。
但我很高兴我们这样做了。另一种方法是发表一些博客文章，将坏消息埋在中间，或者试图完全隐藏或掩盖团队大规模裁员的事实。我讨厌公司这样做，我也希望能够自由地谈论我自己的下一步行动。
公告发布后，我收到了很多可爱的支持信息。人们对 Wulf 的业务管理持谨慎乐观的态度，现在（六个月后）一切进展顺利，3.0 版本重新关注个人和蓬勃发展的 Discord 社区。
我几乎每天都在使用 Muse。例如，这篇文章的构思就是在 Muse 中开始的。我真的不知道如果没有一款带有自由画布的出色数字创意工具，人们该如何生活。我很高兴它将继续存在并不断改进。
我的收获
这些没有特别的顺序，只是对整个经历的一些松散的反思。
发明一种新的文档类型很难。文本编辑器、电子表格、幻灯片软件、照片编辑软件等的惯例为您在该领域构建产品时提供了基础。但画布文档类型仍然是狂野的西部，如果您关注tldraw的探索，您会发现有很多微小的设计细节需要弄清楚。用户不能依赖肌肉记忆，我们花了很多时间来迭代基础细节，例如如何放大和缩小。
帮助定义一个新兴类别很难。我以前在 Heroku 做过这样的事情 — — 在那里，我们就像奇怪的、无法定义的宇航员，直到其他具有相同模型的产品（Google App Engine、Docker、AWS Lambda）出现。即便如此，十年后，“无服务器”类别才最终被接受。我曾希望 Muse 能与“思考工具”处于类似的境地，但这个术语后来变成了 Roam 启发的带有反向链接的大纲。最终，在既定类别中工作要容易得多。
我们太不关注目标市场，最终成为了一款“万能应用”。我们既不专注于某个垂直领域（学者、设计师、作家……），也不专注于某个狭窄的用例（PDF 阅读/注释、协作白板、设计草图……）。这意味着我们在功能开发方面总是分散精力，营销甚至比解释画布软件和数字思维工具的问题还要困难。这在一定程度上反映了我们的出身：在实验室里，Muse 是一个综合创意工具操作系统的子集，因此从诞生之日起，通用性就融入了它的血液。部分原因是制造商的傲慢：我们不是一直梦想着拥有能够满足所有人需求的通用工具吗？部分原因是 Muse 确实擅长将如此多不同的相关知识任务和媒体类型组合成一个单一的、最小的、功能强大的画布。即使事后看来，我也不确定我会在这里做些什么不同的事情。
诚信和善意固然重要，但需要与自身利益保持平衡。我认为 Muse 的声誉很大程度上建立在坚持原则的基础上，但我们可能过于谨慎，没有做那些能帮助你成功的唯利是图的事情。一个很好的例子就是要求用户评分；我觉得这不会给用户带来好处，而且会在用户尝试使用你的应用时分散他们的注意力。在我们存在的大部分时间里，我们的 App Store 评分都偏低（约 3.9 颗星）。当我们最终添加了标准的评分提示对话框时，它立即飙升至约 4.7 颗星。这是一个小例子，说明我们过于坚持原则，只为用户做好事，而不考虑什么会对我们的业务有益。
我为我们如此高效的资本效率感到自豪，但我对相反的道路感到疑惑。如果我们在 2020 年筹集了 500 万到 1000 万美元，并用这笔钱为更多平台构建产品，与其他产品进行更多集成，打造功能更丰富、更实用的产品，结果会怎样？我认为那条路和我们走的路一样有更多陷阱，所以我不一定会认为结果会更好。但我对此感到疑惑。
慢慢壮大团队是一件令人愉快的事情。在之前的几项创业中，我都是在成长型初创公司的招聘即工作环境中招募员工。在 Muse，我们一开始有三位创始人，然后每年大约招聘一名员工。这真是太棒了，因为我们能够花时间寻找最适合这个职位的人，然后让那个人有足够的时间加入团队并在新人出现之前找到自己的立足点。最终的团队是我工作过的最好的团队，几乎没有多余的负担或情感负担。
有用的东西……最终会失效。我们的时事通讯曾一度是巨大的增长来源，但后来却停滞不前。我们的 10 秒演示视频推文会迅速走红，直到它们不再流行，因为 [算法变化 | 我们的目标受众逃离 Twitter | 人们对我们感到厌倦 | 谁知道呢]。
本地优先对于应用程序开发人员来说非常棒。虽然对于我们这样的小团队来说，构建自己的同步系统可以说是一项过大的投资，但与后端繁重/云系统相比，使用起来确实很愉快。唯一的问题是我们必须从头开始构建它。幸运的是，自我们开始研究它以来的三年里，有更多现成的选择。
Apple 平台很棒，但你必须在网络上。就开发速度、最终产品的质量、硬件集成和其他无数因素而言：原生应用开发胜出。但最终你的产品必须有一定的网络存在感。我最大的遗憾是没有尽早构建一个简单的分享到网络功能，这本来可以创造一些病毒式传播，并为用户带来大量实用性。
我实现了成长为一名讲故事者的目标。在产品开发领域工作了几十年后，从事营销/品牌/增长/讲故事的工作对我来说是一个巨大的个人挑战。但我觉得我已经成功适应了这个角色，并找到了自己的方法（播客、演示视频等），以创造一个灯塔来吸引潜在客户购买我们的产品。
